逆境思维克服管理失灵

关键时刻如何零失误快速做出好决策？2个必要问题，帮助主管精准判断，成功带领团队达标。

对经理人而言，“决策”，是最有价值的工作。这个价值在于，当做了某种决定，可能扭转整个事件的走向，创造公司营收，甚至决定企业成败与否。

而在逆境中，作决策要“快”！

但在逆境中作决策的困难，更在于不但时间极度稀缺，还得在众多问题如排山倒海而来时，去思考究竟哪些是最关键、最重要、最有策略价值的决策点（strategic decisionmaking point）。因此在逆境中，作决策更要“有力”！

“有力”，代表领导者表现出坚定意志，也以此减少团队成员的焦虑。领导者有力的展现，更可介入团队生活，有效规范团队行为，要求纪律，使得逆境中的丑陋人性，例如抢夺、猜疑、害怕等，被有效规范，才能避免本书在前言中所提的案例：加拿大北极探险家史蒂芬森因为管理失能，在北极海域进行探险时，成员因食物短缺而恐慌，团队中出现欺骗、偷窃、为生存彼此伤害的情形，而导致11位成员死亡。

但，并非每位逆境领导者的心理够坚强，经验够丰富，能在瞬间当机立断，作出攸关生死的决定。

无奈的是，逆境领导者无法逃避做“困难决定”，这件事无法委任给他人，也难以采取民主多数决。

由于逆境领导者得独自承受决策压力，又得面对决策要快且有力的需求，纵使面对模糊、不确定，也只得进行决策，我们就称为“困难决定”。

逆境领导者许多的“困难决定”，常常是为了突破重围，为了活下去，不得不的决定。例如，Netflix不得不的转型。早在1997年，Netflix 的商业模式是采线上下订的方式，会透过邮寄把DVD送到会员的手上。

当时的市场巨擘“百视达”（Blockbuster）在全美有超过4千个据点，他们号称用户开车只要10分钟，就可找到一家“百视达”租片子，享受新片，并在周末和朋友相聚。这对早已习惯开车的美国家庭而言，多方便啊，哪还需要等 Netflix把片子寄到家里？

当时还在从事实体业务的Netflix，为了活下去，不得不迎战市场巨擘。但如何迎战？如果你是Netflix的执行长，接下来你要怎么办？退出市场，把部分资金勉强拿回来？还是换个做法，讨个活下去的机会？不论哪种决定，都是个赌注，赌赢就过关，赌输就退出市场。

Netflix决定打破市场规则，既然是关键一战，就赌大一点！

百视达在租借DVD的业务上，可是吃遍全美70％以上市场呀！但Netflix打破“以片计价”的百视达模式，祭出“订阅制吃到饱”方案，以每月不到20元美金，让消费者不必争相租借新片，打破游戏的规则。

后续并以“影片自制”、“线上串流”等策略，使得百视达在这场激烈战中终告失败，而在2010年9月23日申请破产保护。

这个如同大卫打败巨人歌利亚的故事，在每个转折的背后，都是面对逆境而展现不得不的勇气，作出关键决策。

决策困难时，先看清处境

根据康乃尔大学在2022年发表的研究显示，每个人一天至少要做3万5千个决定，其中光是想“要吃什么”，就得做出200个选择。

但在逆境中，“做决定”这件事，可不是像“奶茶甜度微糖，冰块正常”这种简单决策。如我们之前所提，逆境之所以称为逆境，就是和过去经验脱钩，且关键决策几乎会决定生死、去留，压力大，复杂度高。

在决策的范畴中，已逝的英国赫特福德（Hertfordshire）大学商学院教授雷夫．史达西（Ralph D. Stacey），特别针对科技发展所带来的变动，把企业内的各种决策类型，依照“不确定性”（uncertainty）和“公众同意”（agreement），提出“史达西矩阵”，将决策予以分类，提供后人在讨论应对VUCA *世界该有的决策时，有个重要的依据。

简单来讲，就是当你觉得做决定有困难时，你可以问自己以下两个问题，让自己知道处于哪个状况，而更有能力去找答案：

1. 你对这个决定的把握程度。2. 你设想你的团队对这个决定，会有多抗拒。

以此，我们借用史达西教授的概念，但把“决策”简单地分为“简单决策”（simple decision-making）和“复杂决策”（complex decision-making）两大类：

1.简单决策要描述“简单决策”的最简单方式就是，你会对某些事“不假思索”，立即反应！决定之后你不会对自己的判断迟疑，且很快采取行动。此种速度感来自以往的习惯或经验，让你有充分的底气，确认自己正在做对的事。就如同你听到新商品要上市，脑中会立刻想到“开记者会”；主管谈到产能不佳，你会马上联想“人力短缺”。

随着年纪愈大、年资愈长，“简单决策”的反应速度会更快，应用的范围会变广。意思是，你做决定时更形果断，更依赖经验所产生的直觉及判断。此种直觉烙印在你脑海，不需要白纸黑字写出来，或依说明书照本宣科一步一步走。事情只要一发生，很自然地，你会知道怎么做。

由于更知道透过哪些讯号预测结果，因此，做决定时，自主性高，少有和别人讨论的需要。慢慢地，想得快，手脚也快，务求以最少力气，应付最多事。

但也因为如此，所做的决定比较决绝，终形成《逆思维》作者亚当．格兰特所描述的：“过度自信循环”，也就是过往经验和知识，为自己打造思考的牢笼，并牢牢地把自己困在里面，失去应付混乱的能力。

以上的描述，非常典型地呼应逆境领导者下决策时所需的“快”和“有力”，但却不应止于此。

2. 复杂决策要描述“复杂决策”，最好的用辞就是“反复斟酌”。

你会想刻意遵循某些步骤，以确定自己没有漏掉重要的地方，而做出不好的决定。你的刻意和小心，是因为知道做了这个决定之后，会影响大局，或影响评价。或是这个决定是在你的经验值之外，你以前没有碰过，你也不确定这样做到底对不对，为了减少失败的风险，你能做的就是亦步亦趋地前进。

你想像一个大学念中文系的人，进到IT产业去做AI专案；一位年纪50岁的财务经理，被要求去研究区块链，并提出对金融产业影响的简报……。

如果你是他们，你会怎么做？

当没有经验值作为判断基础，你唯一能够依靠的就是“有系统的思路”。

•逆境领导者的决策力，难以委任或采民主多数决。

•逆境中的困难决策，往往会决定一家公司是否最终能够转型成功。

•简单决策的重点，不是在于事情简单，而是在于快速反应——反应时间是判断的关键。